Prvních 90 dní externího CMO ve firmě

Externí CMO projde v prvních 90 dnech ve firmě čtyřmi fázemi. První dva týdny skládá z dat mapu nákladů a tržeb, do šestého týdne dělá diagnózu a mluví s lidmi, do desátého rozhoduje o prioritách a rozpočtu a v posledních třech týdnech rozjíždí pravidelný rytmus a první změny. Po třech měsících máte mít jedno číslo, kterému věří vedení, rozpočet po kanálech s důvody, pravidelné porady a seznam věcí, které se přestaly dělat. Velký skok v tržbách za tu dobu nečekejte.

Stručný přehled prvních tří měsíců nového marketingového ředitele najdete v článku Kdo je CMO a co ve firmě opravdu dělá. Tady jdu o patro níž, k jednotlivým týdnům a k tomu, co musíte připravit vy jako majitel.

Proč na prvních třech měsících tolik záleží

McKinsey v článku Successfully transitioning to new leadership roles z roku 2018 shrnuje studie, podle kterých se dva roky po nástupu považuje 27 až 46 % výměn ve vedení za neúspěch nebo zklamání. Podle stejného textu se 68 % přechodů zadrhne na lidech a firemní kultuře včetně vnitřní politiky.

Zároveň McKinsey vyvrací představu, že nový lídr má na dopad 100 dní. K plnému výkonu potřebuje výrazně víc než 90 dní 92 % vedoucích přijatých zvenku a 72 % obsazených zevnitř. Jde o vedoucí role obecně, ne přímo o CMO. Na setkání švýcarské školy IMD uvedlo 57 % ze zhruba stovky vrcholových manažerů, že jim plné převzetí poslední role trvalo šest měsíců i déle.

Za 90 dní se tedy rozhoduje hlavně o tom, jestli výsledky v dalších měsících vůbec přijdou. U externího CMO je to citlivější. Ve firmě je jen část týdne, takže na vztahy a porozumění provozu má méně hodin než interní kolega a každý týden ztracený čekáním na přístupy nebo rozhodnutí ho stojí poměrně víc než kolegu na plný úvazek.

Ve které situaci je vaše firma

Michael Watkins, profesor na IMD a autor knihy The First 90 Days, staví nástup na jedné otázce. Do jaké situace člověk přichází? Cílem je podle něj co nejdřív dojít k bodu zvratu, kdy firma potřebuje nového lídra stejně jako on ji.

V článku Picking the Right Transition Strategy pro Harvard Business Review popsal pět typických situací pod zkratkou STARS. Firma bývá často ve směsi dvou situací, příklady v tabulce jsou proto jen ilustrace.

Situace podle STARS	Jak vypadá v marketingu firmy	Co to dělá s prvními 90 dny
Start-up, rozjezd	nový e-shop, nová značka, nový trh nebo produktová řada	víc stavění než diagnózy, výběr prvních dodavatelů
Turnaround, záchrana	tržby padají a reklama prodělává	zkrácená diagnóza, první rozhodnutí už ve druhém týdnu
Accelerated growth, rychlý růst	poptávka roste rychleji než tým a procesy	pořádek v měření a jasné rozdělení práce dodavatelům
Realignment, přeskupení	firma vydělává, ale marketing ztrácí tempo a nikdo to nechce slyšet	hodně rozhovorů, data jako důkaz pro vedení
Sustaining success, udržení úspěchu	marketing funguje, předchůdce měl dobré jméno	nerozbít, co nese tržby, měnit pozvolna

Nejtěžší je rozeznat záchranu od přeskupení. Při záchraně lidé problém vidí a změnu chtějí, při přeskupení ho popírají a radikální řez narazí na odpor.

„Při záchraně hoří plošina. Při přeskupení převládá popírání.“

Michael D. Watkins, Picking the Right Transition Strategy, Harvard Business Review, 2009

Než externí CMO nastoupí, řekněte mu, kterou situaci vidíte vy. Watkins upozorňuje, že nejvíc pastí vzniká, když nadřízený a nový lídr vidí závažnost problému každý jinak.

Co připraví firma před prvním dnem

Přístupy a podklady mají být hotové do prvního dne. Každý den, kdy CMO čeká na oprávnění do Skliku nebo zjišťuje, kdo smí podepsat změnu u dodavatele, platíte za člověka, který zatím nemůže nic rozhodnout. Přístupy přidělte na jeho vlastní účet, hesla neposílejte.

Co připravit	Proč to CMO potřebuje	Kdo to obvykle dodá
Přístup do GA4 a Google Search Console	návštěvnost, konverze, zdroje návštěv a poptávka z vyhledávání	správce webu nebo agentura
Přístup do Google Ads, Skliku, Mety a dalších reklamních systémů	kolik stojí každý kanál a co si připisuje	PPC dodavatel
Administrace e-shopu nebo CRM, export objednávek za 24 měsíců	skutečné tržby, noví a vracející se zákazníci	majitel nebo provoz
Náklady na marketing z účetnictví po měsících a hrubá marže	kolik marketing opravdu stojí včetně dodavatelů	účetní
Smlouvy a ceníky dodavatelů s výpovědními lhůtami	co jde změnit hned a co až za tři měsíce	majitel
Seznam lidí s kontakty a kdo o čem rozhoduje	s kým mluvit a koho žádat o schválení	majitel

Určete jednoho člověka ve firmě, který bude CMO odpovídat na otázky do druhého dne. A dodavatelům oznamte, že nový člověk přichází a proč, dřív než jim sám napíše.

Týden po týdnu ve čtyřech fázích

Rozdělení na týdny je orientační a počítá s firmou bez akutní krize. Pořadí platí pro velká a těžko vratná rozhodnutí, zjevné ztráty se zastavují hned.

Kdo přerozděluje rozpočet dřív, než viděl data a mluvil s lidmi, hádá.

Týdny 1 až 2, přístupy a data

CMO ověří, že měření funguje, a dá dohromady první mapu. Kolik šlo za poslední rok do každého kanálu, kolik z něj podle dat přišlo, kde se čísla z různých nástrojů rozcházejí a která z nich jde vůbec ověřit. Rozcházet se budou skoro vždy, protože reklamní systémy si připisují víc objednávek, než jich e-shop eviduje. Víc o tom v článku o atribučních modelech.

Výstupem je jedna tabulka nákladů a tržeb po kanálech a seznam děr v měření. Nic se zatím nevypíná.

Týdny 3 až 6, diagnóza a rozhovory

Na řadu přicházejí lidé. Majitel, provoz, zákaznická podpora, obchod a každý dodavatel zvlášť. Co podle vás funguje? Co byste vypnuli? Co od marketingu chcete a nedostáváte? Na co se zákazníci ptají nejčastěji?

Souběžně běží audit webu, kampaní, obsahu i konkurence. Jak ho postavit, popisuji v článku Marketingový audit. Výstupem šestého týdne je diagnóza na dvě stránky. Co funguje, kde utíkají peníze, co je potřeba opravit hned a jaké hypotézy stojí za ověření.

Týdny 7 až 10, rozhodnutí a rozpočet

Tady padají rozhodnutí o prioritách na kvartál, o rozpočtu po kanálech, o tom, co se přestane dělat, a o tom, kdo za co odpovídá. Vzniká marketingová strategie na jednu stránku a nová zadání dodavatelům. V modelové situaci dává e-shop s obratem 40 milionů korun na marketing 2,8 milionu ročně, tedy 7 % tržeb.

Kanál	Náklady ročně	Podíl	Rozhodnutí po diagnóze
Google Ads, výkonnostní kampaně	900 000 Kč	32 %	ponechat, cíle nastavit podle marže
Google Ads, kampaně na vlastní značku	300 000 Kč	11 %	snížit o 150 000 Kč, otestovat měsíc bez nich
Sklik	300 000 Kč	11 %	ponechat
Meta	600 000 Kč	21 %	snížit o 150 000 Kč, nový zákazník tu vychází nejdráž
SEO a obsah	400 000 Kč	14 %	navýšit o 300 000 Kč
Newsletter a ostatní	300 000 Kč	11 %	ponechat

Celkový rozpočet se nemění. Přesouvá se 300 000 Kč, tedy 11 % marketingu, do kanálu s dlouhodobým účinkem. Brandové kampaně jdou dolů kvůli testu, jestli objednávky nepřijdou i bez nich, Meta kvůli nejvyšší ceně za nového zákazníka. Jestli kanál hodnotit podle PNO, nebo podle marže, rozebírám v článku ROAS a PNO.

Týdny 11 až 13, rytmus a první změny

Pravidelné porady se rozjedou naostro, s pevnou agendou a jedním přehledem čísel. Současně jsou vidět první změny, třeba přesunutý rozpočet, nová zadání dodavatelům, opravené měření nebo vypnutá kampaň.

SEO a obsah reagují v řádu měsíců. V tržbách se zatím projeví nanejvýš výkonnostní reklama.

Fáze	Hlavní výstup	Co dostanete do ruky	Kdy zpozornět
Týdny 1 až 2	mapa nákladů a tržeb	tabulka po kanálech, seznam chyb v měření	CMO pořád čeká na přístupy
Týdny 3 až 6	diagnóza	dvě stránky o tom, co funguje a kde utíkají peníze	hotový plán kampaní bez rozhovorů
Týdny 7 až 10	priority a rozpočet	strategie na stránku, nová zadání dodavatelům	rozpočet roste a nic se neruší
Týdny 11 až 13	rytmus a první změny	přehled čísel, zápisy z porad	porady se ruší nebo nemají agendu

Rychlé výhry a co počká

Rychlé výhry pomáhají, ale mají háček. Mark Van Buren a Todd Safferstone v článku The Quick Wins Paradox pro Harvard Business Review sledovali přes 5 400 lidí v nových vedoucích rolích. Neúspěšní se chovali podobně. Topili se v detailech, špatně nesli kritiku, zastrašovali okolí, ukvapeně rozhodovali a řídili lidi po každém kroku. Autoři doporučují jinou cestu, společnou výhru, kterou tým dotáhne s novým lídrem.

U externího CMO je to ještě důležitější, protože většinu práce dělají dodavatelé. Rychlá výhra, kterou si CMO odbaví sám přes hlavu PPC specialisty nebo agentury, mu sice dodá číslo do prvního reportu, ale za měsíc se mu vrátí jako nedůvěra lidí, se kterými bude pracovat ještě dlouho. Zastavit zjevnou ztrátu je ale něco jiného a s mikromanagementem to nemá nic společného. Do šestého týdne se dá po domluvě s dodavatelem udělat tohle.

• opravit měření objednávek, když GA4 nebo reklamní systémy počítají špatně
• vypnout kampaně, které za rok nepřinesly objednávku ani asistovanou konverzi
• sjednotit reporty dodavatelů do jednoho přehledu
• zastavit platby za nástroje a služby, které nikdo nepoužívá

Až po diagnóze naopak počká tohle.

• výměna dodavatele
• redesign webu
• nový positioning nebo značka
• výrazné navýšení rozpočtu

Čím se liší nástup interního a externího CMO

Principy jsou stejné, provedení jiné. Interní ředitel má čas a chodby, externí má pohled zvenku a omezený počet hodin.

Oblast	Interní CMO	Externí CMO
Čas ve firmě	celý týden, neformální rozhovory	část týdne, rozhovory se musí plánovat
Cesta k datům	postupně přes kolegy	potřebuje přístupy hned, jinak stojí
Kdo dělá práci	vlastní tým	hlavně dodavatelé a pár lidí ve firmě
Hlavní riziko	utopí se v operativě	zůstane poradcem, jehož doporučení nikdo nezavede
Co mu pomáhá	vztahy a znalost provozu	zkušenost z jiných firem a odstup

U e-shopu Chlorito, kde jako externí CMO vedu marketing, se potkáváme jednou za 14 dní s majitelem a s člověkem, který má na starosti provoz a expanzi. Mezi poradami zadávám a koordinuji práci PPC specialisty, lidí na sociálních sítích, grafiků a video produkce.

Jak externí vedení marketingu stavím a pro jaké firmy se hodí, popisuji na stránce externí a frakční CMO. Srovnání s agenturou a marketérem na plný úvazek najdete v článku Frakční CMO, agentura, nebo marketér.

Podle čeho po 90 dnech poznáte, že to funguje

Tržby ovlivňuje sezóna, ceny, sklad i počasí. Za 13 týdnů se jejich pohyb změřit dá, připsat práci CMO těžko, proto je srovnávejte se stejným obdobím loni. Dívejte se proto, jestli vznikl systém, ve kterém se dá řídit. Hotových má být šest věcí.

• Jedno číslo pravdy. Jedno číslo, na kterém se shodne vedení i marketing, každý měsíc ze stejného zdroje.
• Rozpočet po kanálech. U každého kanálu částka, důvod, očekávané číslo a kdo za kanál odpovídá.
• Rytmus porad. Porady se konají v termínu a mají agendu i zápis s úkoly.
• Seznam toho, co se přestalo dělat. Kampaně, nástroje, předplatné a aktivity bez výsledku.
• Zadání dodavatelů. Každý dodavatel ví, podle jakého čísla se hodnotí jeho práce.
• Plán na další kvartál. Priority, na kterých se vedení shodlo.

Jedno číslo pravdy nemusí být složité. Pro modelový e-shop z tabulky výš to může být hrubá marže po odečtení marketingu. Při obratu 40 milionů a marži 35 % vydělá firma na zboží 14 milionů, po odečtení 2,8 milionu za marketing zůstane 11,2 milionu. Zisk to není, chybí v tom doprava, platební poplatky, vratky i fixní náklady. Když číslo roste, je to dobrý signál. Když roste jen obrat a tohle číslo stojí, marketing možná jen kupuje tržby se slevou.

Varovné signály, že spolupráce nefunguje

Problém se dá poznat dřív než po 90 dnech, a to na obou stranách. Externí CMO bez přístupů a rozhodnutí neudělá nic ani se sebelepší zkušeností.

Signál	Na čí straně	Co s tím
Po šesti týdnech není diagnóza, jen průběžné postřehy	CMO	chtějte dvě stránky s termínem
Hotový plán kampaní po prvním týdnu bez vašich dat	CMO	zeptejte se, z jakých čísel vychází
Přístupy chybějí ještě ve čtvrtém týdnu	firma	určete jednoho člověka, který je dodá
Rozhodnutí čekají na majitele déle než týden	firma	domluvte, co CMO schvaluje sám
Dodavatelé dál reportují majiteli a CMO obcházejí	obě strany	jeden přehled a jedna porada pro všechny
Porady se ruší a přesouvají	obě strany	pevné termíny na celý kvartál dopředu

Dva signály jsou čistě na straně firmy a další dva na obou stranách. (Podle mě je čekání na rozhodnutí majitele dražší než skoro jakákoli chyba v kampani, protože chybu v kampani CMO opraví sám.)

Kdy tenhle plán neplatí

Třináct týdnů se čtyřmi fázemi je plán pro firmu, která marketing už dělá a potřebuje ho dát dohromady. Při záchraně, kdy reklama prodělává každý den, je šest týdnů diagnózy luxus. První rozhodnutí musí padnout ve druhém týdnu a diagnóza se dodělává za pochodu.

Nehodí se ani pro firmu s jedním fungujícím kanálem a jedním člověkem, který ho dobře řídí. Tam by byl CMO drahá vrstva navíc. Firmě se dvěma trhy a deseti dodavateli zase 90 dní nestačí.

Zajímavé otázky k tématu

Co je plán 30 60 90 dní?

Rozdělení nástupu do tří měsíčních úseků s výstupem na konci každého. Ke dni 14 je hotová mapa nákladů a tržeb, ke dni 42 diagnóza, ke dni 70 rozpočet a priority a ke dni 90 běží rytmus porad.

Kdy nový marketingový ředitel začne mít výsledky?

Podle McKinsey trvalo 62 % vedoucích přijatých zvenku nejméně šest měsíců, než měli skutečný dopad. Změny v řízení a rozpočtu uvidíte do tří měsíců, v tržbách později.

Kolik času týdně externí CMO firmě věnuje?

Podle domluvy a rozsahu, hlavně podle počtu kanálů a dodavatelů.

Co má nový CMO stihnout v prvních 90 dnech ve funkci?

Jedno číslo pravdy, rozpočet po kanálech s důvody, pravidelné porady a seznam toho, co se přestalo dělat.