Peterův princip (Peter Principle)

Peterův princip (anglicky Peter Principle) je satirické tvrzení Laurence J. Petera, že v hierarchii každý zaměstnanec stoupá, dokud nedosáhne úrovně své neschopnosti. Firmy povyšují za výkon v dosavadní práci, jenže ten o schopnostech pro vyšší roli vypovídá málo. Kdo na nové pozici uspěje, jde o patro výš, kdo neuspěje, na místě zůstane. Kanadský pedagog ho s Raymondem Hullem popsal v roce 1969 v knize psané s nadsázkou. Ekonomové pro něj později našli oporu v datech, zatím hlavně u obchodníků.

Zařazení

• Typ jevu: satirické pravidlo o povyšování v hierarchii, později ověřované v datech
• Zkreslení, které odhaluje: výkon v jedné roli bereme jako důkaz schopností pro roli úplně jinou
• Mentální oblast: Rozhodovací
• Marketingová funkce: Vedení týmu a nábor
• Nákupní cesta: nevztahuje se, jde o řízení firmy
• System 1 / System 2: vzniká v System 1 (rychlé, automatické myšlení), odhalí ho jen System 2 (pomalé, vědomé)

Ve zkratce

• Co to je: lidé jsou povyšováni, dokud se nedostanou na místo, které nezvládají, a tam zůstanou.
• Proč na tom záleží: špatně obsazená vedoucí role zhorší výsledky celého týmu, nejen jednoho člověka.
• Kde to potkáš: nejlepší PPC specialista se stane šéfem týmu, nejlepší obchodník ředitelem obchodu.
• Jak se mu vyhnout: povyšuj podle schopností pro novou roli a nabídni specialistům růst bez vedení lidí.

Příběh ze života

Laurence J. Peter učil ve Vancouveru a později pedagogiku na Univerzitě Jižní Kalifornie. Knihu The Peter Principle napsal s Raymondem Hullem a v roce 1969 ji vydalo newyorské nakladatelství William Morrow. Psaná je jako satira s vážnou tváří. Popisuje třeba „laterální arabesku“, kdy firma neschopného člověka odklidí stranou a dá mu delší titul na vizitce.

Když Peter v roce 1990 zemřel, The New York Times mu napsal nekrolog s titulkem, že jeho princip satirizoval byznys. Jde tedy o nadsázku. Otázka, jestli platí i mimo knihu, zůstala dlouho bez dat.

Odpověď přinesla studie Promotions and the Peter Principle, která v roce 2019 vyšla i v Quarterly Journal of Economics. Alan Benson z Minnesotské univerzity, Danielle Liová z MIT a Kelly Shueová z Yale v pracovní verzi z roku 2018 rozebrali data o 53 035 obchodnících z 214 amerických firem za roky 2005 až 2011. Na manažery z nich firmy povýšily 1 531 lidí.

Dvojnásobné prodeje zvedly šanci na povýšení o 14,3 % oproti základní pravděpodobnosti. U povýšených to ale vyšlo obráceně, protože dvakrát vyšší prodeje před povýšením souvisely s poklesem prodejů každého podřízeného o 7,5 %.

Jak Peterův princip funguje

Povýšení je odměna za minulost a zároveň sázka na budoucnost. Firma vidí, jak dobře člověk dělá svou dosavadní práci, ale vedoucí role chce jiné dovednosti, třeba delegovat, dávat zpětnou vazbu, plánovat kapacity a rozhodovat o lidech, které si v pozici specialisty nikdy nemusel vyzkoušet. Obchodník, který skvěle uzavírá obchody sám, ještě neumí naučit totéž pět dalších lidí.

Druhou půlkou je asymetrie. Kdo v nové roli uspěje, postupuje dál. Kdo selže, obvykle zůstane, protože degradace je nepříjemná pro firmu i pro něj, a Peter tomu v knize říká konečné umístění (final placement).

Ekonom Edward Lazear ze Stanfordu přidal v roce 2004 v Journal of Political Economy statistické vysvětlení. Povýšení přichází po mimořádně dobrém období, ve kterém je kus štěstí. Po povýšení se výkon vrací k průměru, takže pokles uvidíš, i když se člověk vůbec nezměnil.

Podle Lazeara k tomu vede jakékoli pravidlo povyšování, takže pokles sám o sobě chybu firmy nedokazuje. Firmy, které s tím počítají, podle Lazeara nastaví laťku pro povýšení výš. Zbytek je psychologie toho, kdo povyšuje. Čísla z dosavadní práce jsou konkrétní a hezky se ukazují na poradě, zatímco schopnost vést lidi v žádném reportu nevidíš.

Peterův princip v marketingu

Marketing a obchod jsou pro Peterův princip ideální prostředí. Výkon specialisty se dá dobře změřit, a tak se podle něj taky povyšuje. Vedení týmu se ale měří hůř a s velkým zpožděním, často až ve chvíli, kdy z týmu začnou odcházet lidé.

1. Nejlepší specialista jako šéf týmu. PPC specialista s nejvyšší návratností kampaní nebo nejlepší copywriter dostane místo vedoucího. Firma tím ztratí špičkového odborníka a získá nejistého manažera.
2. Nejlepší obchodník jako ředitel obchodu. Přesně tuhle situaci měřila studie Bensonova týmu. Lepšími šéfy se stávali obchodníci, kteří předtím prodávali v týmech a sdíleli zakázky s kolegy, jenže firmy je za to nepovyšovaly.
3. Kariéra v agentuře jen přes vedení lidí. Když jediná cesta k vyššímu platu vede přes account nebo team leadera, odchází z klientské práce právě ten, kdo ji dělá nejlíp.
4. Povýšení jako jediná odměna. Firma, která neumí ocenit výkon jinak než titulem, tlačí do vedení i lidi, kteří o ně nestojí.
5. Nábor zvenku podle portfolia. Stejná chyba funguje i při náboru. Šéfa marketingu vybraného podle skvělých kampaní z minulé práce čeká stejný skok do jiné role, jen bez znalosti firmy.

Modelově si představ nejlepší PPC specialistku, která po povýšení na vedoucí místo ladění kampaní plánuje kapacity, vede pohovory, schvaluje rozpočty a řeší, proč junior nestíhá, zatímco její bývalé kampaně spravuje méně zkušený kolega.

Co ukázala data o obchodnících

Studie Bensona, Liové a Shueové je zatím nejsilnější empirická opora Peterova principu, přinejmenším u obchodníků. Tabulka shrnuje hlavní čísla z pracovní verze z roku 2018, jak je popisuje i shrnutí NBER.

Zjištění	Číslo	Co to znamená
Vzorek	53 035 obchodníků, 214 firem	data z prodejního softwaru, roky 2005 až 2011
Šance na povýšení	o 14,3 % vyšší při dvojnásobných prodejích	firmy povyšují hlavně podle prodejů
Prodeje podřízených	o 7,5 % nižší při dvojnásobných prodejích šéfa	nejlepší prodejci vedli hůř
Lepší výběr	o 30 % vyšší přínos manažerů	odhad modelu autorů pro výběr podle manažerského potenciálu, ne naměřený výsledek
Spolupráce	lepší manažeři, povýšení ale nepomohla	sdílené zakázky předpovídaly dobré vedení

Autoři zdůrazňují, že firmy nemusí jednat hloupě. Povyšování podle prodejů je srozumitelná motivace pro celou obchodní sílu a brání kamarádíčkování. Firmy, kde manažeři vedli větší týmy a kde tedy na kvalitě šéfa záleželo víc, přitom při povyšování vážily prodeje méně a zkušenost se spoluprací víc, takže se Peterovu principu částečně bránily samy.

Měřítko manažera má své limity. Studie hodnotí šéfa jen podle prodejů jeho lidí, takže nevidí jeho další práci. Simulace Alessandra Pluchina a kolegů z roku 2010 v časopise Physica A zase vyšla tak, že by organizace byly efektivnější, kdyby povyšovaly náhodně, a vynesla jim Ig Nobelovu cenu za management. Jde ale o simulaci s předpokladem, že výkon v nové roli na tom předchozím vůbec nezávisí, takže pro skutečné firmy platí jen omezeně.

Jak se Peterovu principu bránit

Povyšování podle výkonu se zrušit nedá a ani nemá. Jde ale oddělit odměnu za dobrou práci od rozhodnutí, kdo bude vést lidi.

1. Hodnoť schopnosti pro novou roli. Ve studii předpovídala dobrého šéfa zkušenost se spoluprací, zatímco vysoké prodeje spíš horšího. Dej kandidátovi před povýšením vést projekt nebo zaučit nováčka a sleduj výsledky týmu přes marketingové KPI. U kandidáta na vedoucího PPC týmu to může být návratnost kampaní, které spravují juniorní kolegové pod jeho vedením.
2. Postav dvojí kariérní žebřík. Specialista roste v platu a senioritě bez vedení lidí. Už v roce 1986 se Thomas Allen a Ralph Katz z MIT v článku v R&D Management ptali, jestli je tohle řešení, nebo manažerský klam. Podle mě rozhoduje, jestli má odborná větev stejný plat a stejné slovo.
3. Odměňuj i jinak než povýšením. Bensonův tým zjistil, že firmy se silnými provizemi a bonusy kladly při povyšování na prodeje menší váhu. Peníze tedy část motivace převezmou.
4. Povyšuj na zkoušku s cestou zpět. Když se člověk může bez ostudy vrátit na odbornou pozici, nezasekne se v roli, která mu nesedí. Zkušební období na pár měsíců ukáže, jak se daří týmu pod novým šéfem.

Když vedoucí roli zatím nikdo uvnitř týmu nezvládne, nemusíš ji obsadit nejlepším specialistou. Mezeru se dá na čas překlenout externím nebo frakčním CMO, než někoho připravíš.

Jak se to potkává s dalšími zkresleními

Na straně toho, kdo povyšuje, pracuje haló efekt. Vynikající čísla v jedné disciplíně přebarví celý úsudek o člověku, takže šéf si u nejlepšího obchodníka domyslí i schopnost vést a učit druhé, kterou u něj nikdy neviděl. Nový manažer to navíc sám nemusí poznat, protože jak popisuje Dunningův-Krugerův efekt, kdo dovednost nemá, hůř pozná i to, že ji nemá.

Přidává se efekt nadměrné sebedůvěry u toho, kdo o povýšení rozhoduje a věří, že talent pozná na první pohled. Peterův princip má navíc staršího sourozence. Parkinsonův zákon vyšel jako satira v The Economist v roce 1955 a oba texty si dělají legraci z toho, jak hierarchie rostou a plní se lidmi.

Zajímavé otázky k tématu

Co je Peterův princip?

Pravidlo, podle kterého lidé v hierarchii stoupají, dokud nedosáhnou pozice, kterou nezvládají. Na ní pak zůstanou.

Je Peterův princip vědecky dokázaný?

Vznikl jako satira, ale studie Bensona, Liové a Shueové na datech z 214 firem našla výsledky, které mu přinejmenším u obchodníků odpovídají. Nejlepší prodejci byli častěji povýšeni a jejich týmy pak prodávaly méně.

Co je dvojí kariérní žebřík?

Systém, kde specialista může postupovat v platu a senioritě bez toho, aby musel vést lidi.

Proč by mohlo fungovat náhodné povyšování?

V počítačové simulaci Pluchina a kolegů vyšlo efektivnější, protože výkon v nové roli tam na předchozím nezávisel. Pro skutečnou firmu z toho plyne spíš varování před slepým povyšováním nejlepších.