Peterov princíp (Peter Principle)

Peterov princíp (anglicky Peter Principle) je satirické tvrdenie Laurenca J. Petera, že v hierarchii každý zamestnanec stúpa, kým nedosiahne úroveň svojej neschopnosti. Firmy povyšujú za výkon v doterajšej práci, lenže ten o schopnostiach pre vyššiu rolu vypovedá málo. Kto na novej pozícii uspeje, ide o poschodie vyššie, kto neuspeje, zostane na mieste. Kanadský pedagóg ho s Raymondom Hullom opísal v roku 1969 v knihe písanej s nadsádzkou. Ekonómovia preň neskôr našli oporu v dátach, zatiaľ hlavne pri obchodníkoch.

Zaradenie

• Typ javu: satirické pravidlo o povyšovaní v hierarchii, neskôr overované v dátach
• Skreslenie, ktoré odhaľuje: výkon v jednej role berieme ako dôkaz schopností pre úplne inú rolu
• Mentálna oblasť: Rozhodovacia
• Marketingová funkcia: Vedenie tímu a nábor
• Nákupná cesta: nevzťahuje sa, ide o riadenie firmy
• System 1 / System 2: vzniká v System 1 (rýchle, automatické myslenie), odhalí ho len System 2 (pomalé, vedomé)

V skratke

• Čo to je: ľudí povyšujú, kým sa nedostanú na miesto, ktoré nezvládajú, a tam zostanú.
• Prečo na tom záleží: zle obsadená vedúca rola zhorší výsledky celého tímu, nielen jedného človeka.
• Kde sa s tým stretneš: najlepší PPC špecialista sa stane šéfom tímu, najlepší obchodník riaditeľom obchodu.
• Ako sa mu vyhnúť: povyšuj podľa schopností pre novú rolu a ponúkni špecialistom rast bez vedenia ľudí.

Príbeh zo života

Laurence J. Peter učil vo Vancouveri a neskôr pedagogiku na Univerzite Južnej Kalifornie. Knihu The Peter Principle napísal s Raymondom Hullom a v roku 1969 ju vydalo newyorské vydavateľstvo William Morrow. Je písaná ako satira s vážnou tvárou. Opisuje napríklad „laterálnu arabesku“, keď firma neschopného človeka odsunie nabok a dá mu dlhší titul na vizitke.

Keď Peter v roku 1990 zomrel, The New York Times mu napísal nekrológ s titulkom, že jeho princíp satirizoval biznis. Ide teda o nadsádzku. Otázka, či platí aj mimo knihy, zostala dlho bez dát.

Odpoveď priniesla štúdia Promotions and the Peter Principle, ktorá v roku 2019 vyšla aj v Quarterly Journal of Economics. Alan Benson z Minnesotskej univerzity, Danielle Li z MIT a Kelly Shue z Yale v pracovnej verzii z roku 2018 rozobrali dáta o 53 035 obchodníkoch z 214 amerických firiem za roky 2005 až 2011. Za manažérov z nich firmy povýšili 1 531 ľudí.

Dvojnásobné predaje zvýšili šancu na povýšenie o 14,3 % oproti základnej pravdepodobnosti. Pri povýšených to však vyšlo opačne, pretože dvakrát vyššie predaje pred povýšením súviseli s poklesom predajov každého podriadeného o 7,5 %.

Ako Peterov princíp funguje

Povýšenie je odmena za minulosť a zároveň stávka na budúcnosť. Firma vidí, ako dobre človek robí svoju doterajšiu prácu, ale vedúca rola si vyžaduje iné zručnosti, napríklad delegovať, dávať spätnú väzbu, plánovať kapacity a rozhodovať o ľuďoch, ktoré si na pozícii špecialistu nikdy nemusel vyskúšať. Obchodník, ktorý skvele uzatvára obchody sám, ešte nevie naučiť to isté päť ďalších ľudí.

Druhou polovicou je asymetria. Kto v novej role uspeje, postupuje ďalej. Kto zlyhá, zvyčajne zostane, pretože degradácia je nepríjemná pre firmu aj pre neho, a Peter to v knihe nazýva konečné umiestnenie (final placement).

Ekonóm Edward Lazear zo Stanfordu pridal v roku 2004 v Journal of Political Economy štatistické vysvetlenie. Povýšenie prichádza po mimoriadne dobrom období, v ktorom je kus šťastia. Po povýšení sa výkon vracia k priemeru, takže pokles uvidíš, aj keď sa človek vôbec nezmenil.

Podľa Lazeara k tomu vedie akékoľvek pravidlo povyšovania, takže pokles sám osebe chybu firmy nedokazuje. Firmy, ktoré s tým počítajú, podľa Lazeara nastavia latku pre povýšenie vyššie. Zvyšok je psychológia toho, kto povyšuje. Čísla z doterajšej práce sú konkrétne a pekne sa ukazujú na porade, zatiaľ čo schopnosť viesť ľudí v žiadnom reporte nevidíš.

Peterov princíp v marketingu

Marketing a obchod sú pre Peterov princíp ideálne prostredie. Výkon špecialistu sa dá dobre zmerať, a tak sa podľa neho aj povyšuje. Vedenie tímu sa však meria horšie a s veľkým oneskorením, často až vo chvíli, keď z tímu začnú odchádzať ľudia.

1. Najlepší špecialista ako šéf tímu. PPC špecialista s najvyššou návratnosťou kampaní alebo najlepší copywriter dostane miesto vedúceho. Firma tým stratí špičkového odborníka a získa neistého manažéra.
2. Najlepší obchodník ako riaditeľ obchodu. Presne túto situáciu merala štúdia Bensonovho tímu. Lepšími šéfmi sa stávali obchodníci, ktorí predtým predávali v tímoch a zdieľali zákazky s kolegami, lenže firmy ich za to nepovyšovali.
3. Kariéra v agentúre len cez vedenie ľudí. Keď jediná cesta k vyššiemu platu vedie cez account alebo team leadera, z klientskej práce odchádza práve ten, kto ju robí najlepšie.
4. Povýšenie ako jediná odmena. Firma, ktorá nevie oceniť výkon inak ako titulom, tlačí do vedenia aj ľudí, ktorí oň nestoja.
5. Nábor zvonka podľa portfólia. Rovnaká chyba funguje aj pri nábore. Šéfa marketingu vybraného podľa skvelých kampaní z minulej práce čaká rovnaký skok do inej roly, len bez znalosti firmy.

Modelovo si predstav najlepšiu PPC špecialistku, ktorá po povýšení na vedúce miesto namiesto ladenia kampaní plánuje kapacity, vedie pohovory, schvaľuje rozpočty a rieši, prečo junior nestíha, zatiaľ čo jej bývalé kampane spravuje menej skúsený kolega.

Čo ukázali dáta o obchodníkoch

Štúdia Bensona, Li a Shue je zatiaľ najsilnejšia empirická opora Peterovho princípu, prinajmenšom pri obchodníkoch. Tabuľka zhŕňa hlavné čísla z pracovnej verzie z roku 2018, ako ich opisuje aj zhrnutie NBER.

Zistenie	Číslo	Čo to znamená
Vzorka	53 035 obchodníkov, 214 firiem	dáta z predajného softvéru, roky 2005 až 2011
Šanca na povýšenie	o 14,3 % vyššia pri dvojnásobných predajoch	firmy povyšujú hlavne podľa predajov
Predaje podriadených	o 7,5 % nižšie pri dvojnásobných predajoch šéfa	najlepší predajcovia viedli horšie
Lepší výber	o 30 % vyšší prínos manažérov	odhad modelu autorov pre výber podľa manažérskeho potenciálu, nie nameraný výsledok
Spolupráca	lepší manažéri, povýšeniu však nepomohla	zdieľané zákazky predpovedali dobré vedenie

Autori zdôrazňujú, že firmy nemusia konať hlúpo. Povyšovanie podľa predajov je zrozumiteľná motivácia pre celú obchodnú silu a bráni kamarátšoftu. Firmy, kde manažéri viedli väčšie tímy a kde teda na kvalite šéfa záležalo viac, pritom pri povyšovaní vážili predaje menej a skúsenosť so spoluprácou viac, takže sa Peterovmu princípu čiastočne bránili samy.

Meradlo manažéra má svoje limity. Štúdia hodnotí šéfa len podľa predajov jeho ľudí, takže nevidí jeho ďalšiu prácu. Simulácia Alessandra Pluchina a kolegov z roku 2010 v časopise Physica A zasa vyšla tak, že organizácie by boli efektívnejšie, keby povyšovali náhodne, a vyniesla im Ig Nobelovu cenu za manažment. Ide však o simuláciu s predpokladom, že výkon v novej role od toho predchádzajúceho vôbec nezávisí, takže pre skutočné firmy platí len obmedzene.

Ako sa Peterovmu princípu brániť

Povyšovanie podľa výkonu sa zrušiť nedá a ani nemá. Dá sa však oddeliť odmena za dobrú prácu od rozhodnutia, kto bude viesť ľudí.

1. Hodnoť schopnosti pre novú rolu. V štúdii predpovedala dobrého šéfa skúsenosť so spoluprácou, zatiaľ čo vysoké predaje skôr horšieho. Daj kandidátovi pred povýšením viesť projekt alebo zaučiť nováčika a sleduj výsledky tímu cez marketingové KPI. Pri kandidátovi na vedúceho PPC tímu to môže byť návratnosť kampaní, ktoré spravujú juniorní kolegovia pod jeho vedením.
2. Postav dvojitý kariérny rebríček. Špecialista rastie v plate a seniorite bez vedenia ľudí. Už v roku 1986 sa Thomas Allen a Ralph Katz z MIT v článku v R&D Management pýtali, či je toto riešenie, alebo manažérsky klam. Podľa mňa rozhoduje, či má odborná vetva rovnaký plat a rovnaké slovo.
3. Odmeňuj aj inak ako povýšením. Bensonov tím zistil, že firmy so silnými províziami a bonusmi kládli pri povyšovaní na predaje menšiu váhu. Peniaze teda časť motivácie prevezmú.
4. Povyšuj na skúšku s cestou späť. Keď sa človek môže bez hanby vrátiť na odbornú pozíciu, nezasekne sa v role, ktorá mu nesedí. Skúšobné obdobie na pár mesiacov ukáže, ako sa darí tímu pod novým šéfom.

Keď vedúcu rolu zatiaľ nikto v tíme nezvládne, nemusíš ju obsadiť najlepším špecialistom. Medzeru sa dá na čas preklenúť externým alebo frakčným CMO, kým niekoho pripravíš.

Ako sa to stretáva s ďalšími skresleniami

Na strane toho, kto povyšuje, pracuje haló efekt. Vynikajúce čísla v jednej disciplíne prefarbia celý úsudok o človeku, takže šéf si pri najlepšom obchodníkovi domyslí aj schopnosť viesť a učiť druhých, ktorú uňho nikdy nevidel. Nový manažér to navyše sám nemusí spoznať, pretože ako opisuje Dunningov-Krugerov efekt, kto zručnosť nemá, horšie spozná aj to, že ju nemá.

Pridáva sa efekt nadmernej sebadôvery u toho, kto o povýšení rozhoduje a verí, že talent spozná na prvý pohľad. Peterov princíp má navyše staršieho súrodenca. Parkinsonov zákon vyšiel ako satira v The Economist v roku 1955 a oba texty si robia žarty z toho, ako hierarchie rastú a plnia sa ľuďmi.

Zaujímavé otázky k téme

Čo je Peterov princíp?

Pravidlo, podľa ktorého ľudia v hierarchii stúpajú, kým nedosiahnu pozíciu, ktorú nezvládajú. Na nej potom zostanú.

Je Peterov princíp vedecky dokázaný?

Vznikol ako satira, ale štúdia Bensona, Liovej a Shueovej na dátach z 214 firiem našla výsledky, ktoré mu prinajmenšom pri obchodníkoch zodpovedajú. Najlepší predajcovia boli častejšie povýšení a ich tímy potom predávali menej.

Čo je dvojitý kariérny rebríček?

Systém, v ktorom môže špecialista postupovať v plate a seniorite bez toho, aby musel viesť ľudí.

Prečo by mohlo fungovať náhodné povyšovanie?

V počítačovej simulácii Pluchina a kolegov vyšlo efektívnejšie, pretože výkon v novej role tam od predchádzajúceho nezávisel. Pre skutočnú firmu z toho vyplýva skôr varovanie pred slepým povyšovaním najlepších.